挖掘创新潜力、培育创新业务、引导创新文化，以“二元业绩考核”，构建“有灵魂、有温度”的考评体系

“在所有理念性的无形的文化成形之前，公司怎么评价考核人的成绩表现形成了无形的行为准则，也就是文化的基础。”宁高宁董事长在《科学至上》一文中指出，一个有效的考核评价体系确实能够在企业发展中起到引领作用。

过去十几年，beat365官网下载苹果手机围绕全面预算管理开展考核评价工作，以“想要什么就考核什么”为出发点，充分发挥考核评价的“指挥棒”作用，促进了公司业绩持续增长，更在公司内部形成了一种“主动追求高业绩”的绩效文化。

然而，外部环境瞬息万变、日新月异，公司从未停止过变革的步伐，过去行之有效的管理工具未必适合今天的beat365官网下载苹果手机。去年，公司启动管理创新工程，围绕战略管控、投资控股型总部定位，构建了beat365官网下载苹果手机的6S管理体系，赋予考核评价工作全新导向与逻辑，包括指标的化繁为简、预算考核权重的大幅缩减以及对标考核等，这对过去以预算为核心的考核评价体系来说是巨大的颠覆。但是，即便是这样一个全新的考核评价体系，能够适应今天“科学至上”的发展要求吗？

科学至上”对公司考核评价体系的新要求

公司启动深化改革、全面转型工作后，摆在深改办评价组面前的首要问题是，考核评价体系如何适应“科学至上”的要求。我们理解，创新评价体系要能够挖掘创新潜力、培育创新业务、引导创新文化，要“有灵魂、有温度”。

所谓“灵魂”，就是要抓住“科学至上”这一主旋律，一方面通过准确识别、界定创新，用区别于传统业务的方式准确客观地评价创新成果；另一方面要督促传统业务实现创新升级，提升市场竞争力。

所谓“温度”，则是要在考核评价工作中体现“奖对”与“容错”，促进创新文化的形成。

按照集团党组和深改办的要求，评价组承担了六项课题的研究任务，分别是“确定业务分类”“创新财务模型”“技术先进性评价”“创新业务全过程评价”“二元业绩考核方案”和“考核评价结果应用”。六个课题看似独立，实则为相互关联的有机整体。鉴于此，评价组在课题研究中始终坚持专业分工、逻辑关联的工作组织方式与研究方法。

具体来看，“确定业务分类”“创新财务模型”“技术先进性评价”三项课题总体处于创新活动的事前环节，是整个创新评价体系的前提与基础，其作用是：通过科学合理地界定成熟业务与创新业务，为后续有针对性的分类考核评价提供依据；通过模型测算，明确未来可用于创新发展的投资空间，解决如何为创新配置资源的问题；通过设立技术门槛，确保创新业务具备技术先进性、符合“科学至上”的标准。

“创新业务全过程评价”课题在创新活动的事中环节发挥作用，通过明确创新评价指标模型和管理机制，对创新活动进行过程监控、资源调整，引导创新业务在科学的轨道上推进。

“二元业绩考核”和“考核评价结果应用”两项课题处于创新活动的事后环节，是整个创新评价体系的落脚点，围绕创新业务与成熟业务的不同特点，设置差异化的考核方式，引导和鼓励创新业务的快速成长，最终要将考核评价结果落到精准激励上。

这几项课题中，“创新业务全过程评价”与“二元业绩考核”是整个创新评价体系的核心，是“灵魂与温度”的落脚之处。

有灵魂，让过程评价引领创新业务行驶在正确的轨道上

一直以来，公司内部对于分析评价工作多少存在认识上的误区，将“评价”等同于“考核”。出现这种认识误区，主要因为在过去全面预算管理的框架下，过程中分析评价所使用的指标与考核指标基本重合，分析评价与考核的目的都是为了督促经营单元达成年度业绩目标。从去年的6S管理报告体系开始，我们着手重新定义评价工作，真正围绕战略推进发挥其过程管理的功能。今年“科学至上”新价值理念的提出，更是为过程评价工作赋予“灵魂”，这个灵魂就是真正找到适合于创新业务的评价方法，以有效引导创新业务在科学的轨道上运行、为创新业务的战略决策提供支持、推广优秀创新方法。

新的评价办法在三个方面取得了较大突破：

一是构建商业模式创新业务评价模型。不同于科技创新和业务组合创新，从资本市场维度以及用户和投资者视角出发构建评价模型。借鉴资本市场投资者视角，可以将商业模式创新划分为五个阶段：立项阶段、需求验证阶段、盈利模式验证阶段、规模扩张阶段和成熟阶段。根据每个阶段的特点和重点，从市场、用户、运营、财务、风险、资本等维度构建评价指标体系，其中用户维度和资本维度是关注焦点。比如，盈利模式验证阶段的特点是新产品或新服务基本成型，通过不断调整商业逻辑和盈利模式，以实现业务自身的可持续增长，对这一阶段的评价将重点聚焦于客户全生命周期价值、用户反馈及使用行为、用户保有率及推荐率、外部融资及估值等指标。

二是借鉴OKR管理方法，搭建符合创新业务特点的决策机制。项目启动阶段，在商业计划书中明确本业务在一定周期内的核心目标（O）、关键成果(KR)及目标值。依据目标和关键结果构建决策标准——盈利线、生命线和KR线：触发盈利线并达到一定周期后，转入成熟业务；触发生命线，则创新业务中止；KR线决定创新业务进一步的开展情况，包括资源配置及团队更换。这个决策机制更符合创新过程不确定性较大的特点，能够赋予创新团队更大的路线决策权，经管理主体认可后，可合理调整关键成果（KR）及其理想值。

三是构建了对创新平台的评价模型。借鉴《中国创新指数（CII）研究》，构建beat365官网下载苹果手机创新指数。创新指数包含创新投入指数、创新产出指数和创新效率指数。通过多维度的评价指标，可以对创新平台的创新水平进行综合、全面的评价。与此同时，深改办战略组也围绕大科技体系的建设，构建了对事业部、创新单元、创新产品的科技创新能力评估模型，进一步丰富创新平台的评价工具。未来，两项课题将充分衔接，共同推动、引导创新平台的建设与持续提升。

有温度，让业绩考核真正成为业务发展的“动力系统”

所谓的二元考核，是指对“成熟业务”与“创新业务”设置不同的考核引导方式。之所以要进行差异化的引导，是因为两类业务在功能定位和业务特点上存在显著差异，需要用不同的土壤进行培育：成熟业务决定公司的现在，其作用是通过获取稳定的盈利和现金流，为创新业务的发展提供资源支持、争取时间，其业务经营较为稳定，公司对其业务规律的认识较为深入，管理方式较为成熟，因此对成熟业务适用约束性考核，强调回报、安全、质量。

创新业务决定公司的未来，其作用是带动公司实现大规模盈利增长与企业价值提升，助力公司可持续发展，但其存在前期投入大、失败概率高、培育周期长等特点，且公司对其规律的认识不够深入，需要给予一定的试错空间，因此对创新业务适用鼓励性考核，强调容错和探索。

基于上述考核导向，“二元业绩考核”课题在6S业绩评价体系基础上，在年度及任期考核中，分别设置成熟业务考核模块及创新业务考核模块。对于成熟业务，主要是落脚于财务指标，通过对标的方式以市场来检验发展成果；对于创新业务，年度考核重点引导创新活动积极开展，任期考核重点引导创新结果真正有效。

与以往的考核体系相比，二元业绩考核的“温度”主要体现在三个方面：一是将创新投入在成熟业务财务成果考核中予以剔除；二是对创新的考核聚焦于结果性、效率性指标，不以考核的方式过多介入创新过程，同时在年度考核中给予重大商业模式创新业务一次过程中调整考核指标或目标的机会，以适应其快速迭代；三是设置创新加分项，充分发挥创新主体的想象力与创造力，体现对创新业务的鼓励式考核引导。

上述三项政策中，突破最大的当属对创新投入的考核剔除：对于科技创新业务，事业部当期发生的所有费用化科技投入可以在计算EBITDA、ROIC等考核指标时全部予以剔除，既适用于预算完成度的考核，也适用于对标考核（对标公司的财务成果按同样方式处理）；对于业务组合类创新，所有项目建设期间产生的资本占用在计算ROIC时予以剔除，并购类业务在并购当年新增的资本占用可选择在考核ROIC时予以剔除，既适用于预算完成度的考核，也同样适用于对标考核；对于商业模式创新业务，集团认定的重大项目所产生亏损，可在考核事业部财务成果时予以剔除，主要适用于预算完成度的考核。

虽然对创新业务的考核体现了更多的鼓励和支持，但不意味着业绩考核工作失去严肃性和约束性，这一点在成熟业务的考核中体现得更加明显：一是有效延续6S管理体系，坚持通过对标的方式衡量发展成效；二是“没有创新就不谈战略”，集团对事业部不再考核成熟业务的战略议题；三是将“经营活动现金流”纳入考核，引导成熟业务重视现金回流，为创新业务提供有力现金支撑；四是在成熟业务考核模块中设置重大事项扣分机制，体现约束性考核。

赋能全员、全方位、全过程创新

“科学至上”已成为公司核心价值理念，创新发展已成为beat365官网下载苹果手机人的思维方式、工作方法甚至生存方式，这是全体beat365官网下载苹果手机人都应该奉行的发展理念。与此对应的，考核评价工作并非某一层级、某个部门的工作，而是一个纵向贯通、横向协同的完整体系。

从纵向来看，分级管理是实现考核评价工作真正赋能一线的必由之路。去年，集团启动管理创新工程，其中最重要的一个改变就是一次性将绝大部分运营管控的权限下放给事业部，“让听得见炮火的人作决策”，而集团结合自身定位的调整，重点赋能于五大事业部。无论是去年的6S管理体系还是今年的创新评价体系建设，重点在于如何给予事业部更大的支持和帮助、如何引导事业部以优于外部竞争对手的方式快速发展。

但是，如何让创新一线感受到导向和体系的变化，关键在于事业部和BU层面要将集团的导向和方法逐级向下延伸和推广：一方面，要将集团的考核评价导向、方法承接并延伸下去，并结合自身运营管控的定位予以扩展和丰富；另一方面，要在集团赋予的考核评价支持政策基础之上，进一步向更基层的创新单元赋能。

下一步，我们还将推动“二元业绩考核”与“考核评价结果应用”等课题在2019年业绩考核工作中的落地应用

从横向来看，考核评价工作是公司战略闭环管理的一个环节，其作用的发挥有赖于与其他管理体系有效衔接。从今年深改工作来看，评价组的工作并非孤立完成几项课题研究，而是站在公司深化改革全局展开谋划，战略组着力解决创新“从哪来”的问题，人力组主要解决创新由谁来实施、如何激励创新成果的问题，评价组起到桥梁的作用，通过对创新活动开展过程评价、考核引导，推动创新业务从0到1的转化。从这个角度来说，今年的深化改革工作并非是将去年的6S管理体系推倒重来，而是通过课题的研究进一步丰富了6S的内涵和外延，在有效承接6S核心逻辑的基础上，为6S注入“科学至上”的基因，为看似冰冷、残酷的考核评价工作注入“灵魂与温度”。

“科学至上”必须“知行合一”。同样，基于“科学至上”理念的考核评价体系，必须在实际工作中尽快落地，以充分发挥引导和督促作用。事实上，评价组的相关研究成果已经在2019年战略执行计划、预算制定中落地应用。

例如，依据“确定业务分类”课题输出的标准，划分成熟业务与创新业务，形成创新清单，并承接“二元业绩考核”课题的核心逻辑，差异化设置目标要求和支持政策；用“创新财务模型”测算集团及事业部的资源配置；将“创新业务全过程评价”课题中构建的评价模型应用于战略执行计划的制定当中等。下一步，我们还将推动“二元业绩考核”与“考核评价结果应用”等课题在2019年业绩考核工作中的落地应用。

从前期效果来看，评价组提出的一些新思路、新方法，得到公司主要领导的充分肯定；通过宣贯讲解，也得到业务一线的欢迎。这充分说明，评价组所追求的“灵魂与温度”在大方向上符合公司上下的要求和期待。但创新永远在路上，考核评价工作也将随着公司的改革发展不断迭代。我们会在实践中不断摸索，真正将“指挥棒”变成“助推器”，帮助公司在“科学至上”的路上越走越远。