要实现“科学至上、绿色化学”的战略目标，我们需要清晰认识到，科技创新是关键，一体化战略是保障，可持续发展是基础

与巴斯夫进行对标分析后，化工一组认为巴斯夫成功的七项关键要素是：

一是紧贴战略、持续投入的科技创新；

二是其引以为傲的全球六大一体化运营中心；

三是坚定专业、进退有序的战略选择；

四是与安全管理、责任关怀、税收、就业等息息相关的可持续发展战略，这是发展过程中的核心竞争力；

五是清晰的客户导向，利用一体化战略，为行业客户提供整体解决方案；

六是治理架构，股权多元化，实现高回报；

七是营造包容性强的企业文化，运用激励与考核机制，培养多元化、专业化、市场化和全球化的人才队伍。

经过研讨可见，巴斯夫的一体化运营是将整个原料产业链上的成本“吃干榨尽”；而我们目前则缺少全面的均衡性、逻辑的系统性、执行的持久性和战略的坚定性，因此一体化程度与其相比差距较大。

要实现“科学至上、绿色化学”的战略目标，我们需要清晰认识到：科技创新是关键，一体化战略是保障，可持续发展是基础。同时，“两化”的发展迫切需要一个多元化、专业化、市场化和全球化的“新四化”团队。

为可持续的未来创造化学

作为一家百年企业，巴斯夫将客户、员工、股东、社会的关系兼顾得非常好，这让我们感悟到，我们必须坚持以客户为中心，以承担社会责任为己任，持续为股东和员工创造价值，我们的使命应当是为一个可持续的未来创造化学（We Create Chemistry for a Sustainable Future）。

从目前的发展状况来看，我们与巴斯夫仍然存在较大差距：

首先是我们的生产基地较为分散，尚未形成上下游一体化的产业链，因此在一体化运营上与巴斯夫存在的差距最大。

其次则是战略选择，在增量业务投入、非核心业务退出决心等方面仍较为薄弱。

再者就是科技创新方面，虽然目前在整个集团里化工事业部的科技研发及科研人员投入名列前茅，但我们的科研基本上属于院所类型，是依靠科学家自身的主观能动性去开展研发，与发展战略贴近度不够，导致研发成果市场化程度较低，这是一个重要的短板。

可持续发展方面，我们在安全管理上挑战较大，尤其是在承担对供应商、客户、园区管理的社会责任时，显得与巴斯夫的差距较大。

另外，在科学有效的治理结构、研发领域的领军人才以及清晰的客户导向战略等方面，亦与巴斯夫存在一定差距。

紧抓历史契机，建设一流企业

据上述差异分析，我们制定了五项具体的行动计划。

第一，聚焦一体化能力建设。根据巴斯夫的优秀经验，化工事业部与南通星辰协同，全力以赴推进连云港产业园建设，形成循环式的发展链条，打造8000亩的一体化产业基地；另外，加强泉惠一体化基地的协同，推进聚醚等项目建设；同时，还需要加快退城进园，淘汰落后产能。

第二，加大增量业务投入，坚决退出非核心业务。抓住历史性机遇，加大对技术领先、高增长、大容量的增量业务的投入，如高性能纤维、高性能膜材料等，要以坚决、快速、只争朝夕的态度去推进；同时，坚决采取多元化的方式退出与主营业务相关性较低的非核心业务。

第三，建立三位一体的研发创新体系。这是一项长期的工程，硬指标是需要保证研发占收入的比例不低于3%，新产品的销售收入不低于25%。长远来说，要建立开放式创新体系，2019年我们将建立8个院士工作站（博士后工作站）、6个对外合作研究院、所、实验室，整个项目在科技投入里占比5-10%。同时，中央研究院专注材料领域长线研发以及事业部工程化能力建设，加强催化剂等共性技术研发。另外，BU的研发也在同步推进。

第四，践行绿色发展理念，承担社会责任，实现可持续发展，这是核心竞争力，也是由未来的生活方式所决定的。我们必须坚决实现“四个零”的目标，即零重伤以上事故、零一般环保事件、零职业病，零HSE舆情。在安全方面，落实有感领导，注重产品安全、工艺安全、现场安全纪律、员工培训，增加安全投入，同时要加强供应商及客户HSE管理，打造可持续供应链；可持续发展方面，制定碳排放长期规划，持续降低碳排放总量。

第五，打造以科技人才和领军人才为核心的人才队伍。人才建设方面，要以科技人才和领军人才队伍为核心，深度对标，加强人才引进、培养、轮岗、发展、激励，全面优化升级人力资源保障体系。化工事业部以TOP100科技人才引进计划为抓手，预计2019-2021年将引进科技领军人才15名，研发人员500名。此外，依照“横向X纵向”培训结构，我们围绕管理人才、研产销、项目管理及总部职能开展各类主体班次及系列培训，并且做实“1+6”关键人才盘点，以价值贡献为导向，全面实施TOP100关键人才计划，有序推动核心人才轮岗和使用。

化工行业格局面临着历史性变革，中国石油化工的发展将奠定下游材料化工的基础。“两化”协同是良好的契机，我们一定要抓住这个历史性机遇，在未来十年里成为世界一流的综合性化工企业。